Passend bij de verandering naar een netwerksamenleving werkt de overheid steeds meer samen met verschillende mensen en organisaties. Dat vereist van ambtenaren nieuwe competenties en een andere benadering van samenwerken. Dit leidt tot spanningen. Ten onrechte worden deze spanningen vaak als negatief gezien.

Drie organisatieadviseurs van Twynstra Gudde, Ageeth Telleman, Loes van der Beek en Martine de Jong, ontkrachten in deze rondetafel drie mythen over wat een slimme ambtenaar en overheid anno nu moet kunnen.

Duurzame mobiliteit, digitalisering, integratie, wachtlijsten in de (ouderen en jeugd) zorg; slechts een paar voorbeelden van de complexe uitdagingen waar de overheid de komende jaren voor staat. Het oplossen van deze vraagstukken vraagt dat de overheid steeds meer gaat samenwerken met verschillende partijen waardoor de rol van de overheid ook verandert.

Telleman: “Dave Gray (auteur van het boek ‘The connected Company’) zei het ooit mooi in een TedTalk over Connected Government: ‘It takes a network to serve a network.’ Met andere woorden: om het publieke belang te kunnen blijven dienen, zul je je als overheid ook meer als een netwerk moeten organiseren. Er zal steeds vaker over grenzen van organisaties en organisatieonderdelen met elkaar moeten worden gewerkt.”

Er zal steeds vaker over grenzen van organisaties en organisatieonderdelen met elkaar moeten worden gewerkt.
 

Van der Beek illustreert dit aan de hand van een voorbeeld: “Een belangrijke opgave voor gemeenten in bijvoorbeeld Noord-Brabant is de snel toenemende leegstand van agrarische bedrijven. Die panden komen leeg te staan en dat doet iets met de omgeving. Dit kan leiden tot de achteruitgang van de kwaliteit van het landschap en een toename in criminaliteit, maar heeft ook verregaande maatschappelijke gevolgen.

De oplossingen voor dit soort problemen liggen niet bij de gemeente alleen.” De Jong voegt toe: “De ontwikkeling naar een netwerksamenleving zorgt bij dit nieuwe samenspel tussen de overheid en andere betrokkenen dat het niet meer vanzelfsprekend is wie welke rol pakt. De overheid heeft niet altijd de leidende rol en ook de rol van bedrijven en maatschappelijke organisaties is niet bij voorbaat gegeven. Per vraagstuk zal dat steeds opnieuw moeten worden bekeken.”

Toch betekent deze ontwikkeling naar een netwerksamenleving niet dat de klassieke, hiërarchisch gestuurde overheid ophoudt te bestaan. Drie mythes bevestigen dit beeld en worden in dit gesprek ontmaskerd.

Ageeth Tellerman deelt haar mening

Mythe 1: Bureaucratie staat een slimme overheid in de weg

De vraag rijst dan in hoeverre de van oudsher bureaucratische overheid ertoe in staat is om op deze nieuwe manier samen te werken. Telleman: “Bureaucratie staat een slimme overheid niet in de weg. Onze overheid heeft routines en regels nodig, bijvoorbeeld om willekeur te voorkomen, om een betrouwbare overheid te zijn en verantwoording af te kunnen leggen.

Een slimme overheidsorganisatie is daarom tweebenig: flexibel én ‘in control’ tegelijkertijd. In de praktijk leidt dit tot spanningen. Ambtenaren worden enerzijds uitgedaagd om zich te organiseren in horizontale netwerken en zelfsturende teams met burgers en bedrijven middenin de samenleving.

Tegelijkertijd werken zij in een bureaucratische omgeving waarin budgetten en doelen scherp zijn afgebakend en rekening gehouden moet worden met gestandaardiseerde processen en een hiërarchische verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.”

Een slimme overheidsorganisatie is daarom tweebenig: flexibel én ‘in control’ tegelijkertijd.

Overheidsorganisaties proberen deze spanning steeds vaker op te lossen door innovatieve projecten en programma’s ‘buiten de lijnorganisatie om’ te organiseren, bijvoorbeeld in proeftuinen of regelvrije ruimtes. Ambtenaren met een kader stellende of toezichthoudende functie, zoals bijvoorbeeld juristen en controllers, worden meestal niet, of pas in een laat stadium, betrokken.

Als burgers willen wij echter niet alleen een overheid die slimme, innovatieve oplossingen bedenkt, maar ook dat de overheid rechtmatig en doelmatig handelt. De kunst is daarom om innovatienetwerken te verbinden met de hiërarchische lijnstructuur. Telleman: “Wij adviseren overheden duaal te sturen.

Zo kan een eventuele spanning tussen een slimme oplossing voor een maatschappelijk vraagstuk en rechtmatig overheidshandelen eerder worden gesignaleerd en kan wanneer nodig op democratische wijze, door de politiek, de afweging worden gemaakt. Op deze wijze ontwikkelt een overheidsorganisatie zich als tweebenige speler, die in staat is om los te laten en in control te zijn, om zowel innovatief als efficiënt te zijn, om vertrouwen te geven en betrouwbaar te zijn. Tweebenigheid gaat dus uit van het en/en in plaats van of/of.”

Mythe 2: De slimme ambtenaar werkt buiten het kantoor en niet achter het bureau

De overheid is van oudsher vooral gewend geweest om van binnen naar buiten te werken. In de praktijk houdt dit in: beleidsdoelstellingen formuleren, kijken wie kan helpen bij de uitvoering en vervolgens die partijen erbij betrekken. De structuur van een netwerkorganisatie vraagt daarentegen veel meer dat ambtenaren van buiten naar binnen werken.

De slimme ambtenaar werkt dus buiten het kantoor en niet achter bureau. De Jong: “De ambtenaar van nu kan juist goed schakelen op de grens van de buiten- en binnenwereld. Veel overheden willen een netwerkorganisatie worden en denken dat ambtenaren niet zelf het beleid meer moeten formuleren, maar naar buiten moeten om op de wensen en behoeften van de burger in te kunnen spelen.

Dit accent is gedeeltelijk terecht, maar vanuit onze rol als organisatieadviesbureau zeggen wij dat het gaat om ‘van buiten naar binnen werken’ (buitenin), maar ook nog steeds om ‘van binnen naar buiten werken’ (binnenuit). Een slimme ambtenaar werkt met één been in de binnenwereld van de eigen organisatie en één been in de buitenwereld met een netwerk van partijen en personen. Beide werelden vragen andere competenties. Binnen wordt een groter beroep gedaan op het meer gestructureerde en analytische been en buiten op het meer creatieve en vrije been.”

Een tweebenige ambtenaar is zowel leidend als dienend en zowel kader stellend als vrijheid gevend.
 

“De tegenstrijdigheid klinkt door in vragen als: ‘Hoe krijg je partijen zover dat ze oprecht doen wat jij al zelf wilde?’ of ‘Hoe kan ik het eigenaarschap verbreden en toch zelf de regie houden?’. Uit onze testen voor tweebenigheid blijkt dat als je elk been apart beheerst, je nog niet altijd in staat bent om er ook soepel mee te spelen.

We gebruiken niet voor niets de metafoor uit de voetbalwereld. We willen hiermee zeggen dat je als overheid je handelingsrepertoire en speelveld vergroot als je beide manieren van werken kunt combineren. Een tweebenige ambtenaar is zowel leidend als dienend en zowel kader stellend als vrijheid gevend.

In de leertrajecten die wij begeleiden krijgen we dan ook vaak de vraag: Moet elke ambtenaar tweebenig worden? Sommigen zeggen dat het speelveld van de overheid zo sterk veranderd is dat je alleen succesvol kunt zijn als tweebenige speler. Het is in elk geval belangrijk om de bal aan te kunnen nemen met beide benen. Die lange pass zul je waarschijnlijk gewoon met je sterke been blijven maken. Maar het is wel onze ervaring dat het trainen van je minder sterke been, ook je andere been sterker maakt.”

Martine de Jong en Ageeth Telleman luisteren aandachtig naar Loes van der Beek

Mythe 3: Voor verandering heb je jonge mensen nodig

Organisaties zien in dat de maatschappij snel veranderd. Vaak wordt er hoopvol gekeken naar de nieuwste generatie om de taaie maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Zij begrijpen immers moderne technologie en sociale netwerken en hebben de energie om iets uit te proberen. Ze zijn nog ‘fris’ en niet lamgeslagen door regels en routine.

Kortom, voor verandering heb je jonge mensen nodig? Van der Beek: “Nee, om goed aan te kunnen sluiten bij de ontwikkelingen van deze tijd heb je juist alle generaties nodig. Verschillende generaties bezitten, door de tijd waarin zij opgroeiden, diverse kwaliteiten en valkuilen en een slimme overheidsorganisatie stimuleert de samenwerking tussen de verschillende generaties op de werkvloer.”

Maar, effectief samenwerken met verschillende generaties is ook verdraaid ingewikkeld. Van der Beek: “Net als met andere vormen van diversiteit kunnen spanningen en misverstanden gemakkelijk ontstaan. Uit ervaring blijkt dat verschillende generaties anders aankijken tegen thema’s als leiderschap, leren, samenwerken en veranderen.

Effectief samenwerken met verschillende generaties is ook verdraaid ingewikkeld
 

Ze hebben hier een ander beeld van en andere verwachtingen bij. Om verschillende generaties hier meer bewust van te maken en vervolgens, in verbinding met elkaar, te komen tot een nieuwe kijk op organisatie- en teamontwikkeling gebruiken wij verschillende interactieve werkvormen zoals actieonderzoek en ‘De Generatiedialoog’.

Hierbij leren ambtenaren welke generatie zij zelf zijn, in hoeverre dit hen heeft gevormd als persoon, welke generaties nog meer vertegenwoordigd zijn binnen de organisatie en wat de kwaliteiten zijn van iedere generatie afzonderlijk. Dat zorgt dat mensen elkaar ook beter gaan begrijpen en leidt uiteindelijk tot betere samenwerking.”

Spanningen hebben waarde

Tegenwoordig werken steeds meer ambtenaren op grensvlakken en wordt het samenwerken met andere mensen buiten de eigen generatie en organisatie steeds normaler. Spanningen zijn daardoor onontkoombaar. Dat brengt ongemak mee, maar ook meerwaarde, vinden de organisatieadviseurs.

De Jong: “Samenwerken heeft het meeste waarde als de andere partij iets kan of kent wat jij niet kunt of kent. Met andere woorden: als de verschillen groter zijn voeg je meer toe en is het een verlengstuk van je eigen expertise en kennis. Daardoor zijn de spanningen ook het grootst. Het werken met gelijke partijen is een stuk makkelijker en die zoeken we ook vaker op, maar samenwerken met partijen die verschillen is een stuk waardevoller.

Samenwerken heeft het meeste waarde als de andere partij iets kan of kent wat jij niet kunt of kent.

Het leren omgaan met spanningen tussen bijvoorbeeld regelen en ontregelen, gelijk behandelen en verschil maken en tussen leiden en volgen, zal de belangrijkste competentie worden van ambtenaren. Een competentie die we waarschijnlijk nooit helemaal onder knie zullen krijgen. Maar het goede nieuws is dat het uitnodigt tot doen wat je nog niet eerder deed, tot spelen op het werk en tot het delen van beste fouten, want daar leer je het meeste van. Onze oproep is dan ook: Maak het spannend!”

Kijk voor meer informatie over tweebenig samenwerken en werken met generaties op: www.twynstragudde.nl/gemeente

 
 

Nieuw boek - Tweebenig samen werken

Op 5 februari 2018 verschijnt het boek Tweebenig samen werken van Twynstra Gudde in samenwerking met Vakmedianet. Hierin staat het thema spanningen in samenwerken centraal. In ruim 40 artikelen wordt gebouwd aan nieuw gedachtegoed, worden concrete handvatten gegeven hoe om te gaan met spanningen, en worden persoonlijke inzichten en ervaringen gedeeld. Na het lezen van dit boek gaat u spanningen niet meer uit de weg, maar grijpt u ze aan voor vernieuwing en creativiteit. Reserveer nu uw exemplaar!